Tidigare uppdrag

En ambitiös kommersiell advokatbyrå hade som mål att utveckla sin rådgivning hos kvalificerade och lönsamma kundgrupper med höga krav, att bli en mer attraktiv arbetsgivare för kvalificerade jurister...

Befintlig varumärkesstrategi lyckades varken fånga eller förmedla djupet och värdet av organisationens...

Dessa ambitiösa målsättningar krävde en omdefiniering, fördjupning och vitalisering av varumärket i syfte att skapa ett större värde för kunder, medarbetare och partner.

Tidigare hade advokatbyrån betraktat dessa klienter som en enda målgrupp och därigenom förbisett att de speciella behov och acceptanskriterier som fanns hos respektive målgrupp krävde flera olika – såväl juridiska som kommersiella – tankesätt, erbjudanden och förtroendebyggande kommunikation.

I samarbete med advokatbyrån gjorde Loid en utvärdering och kartläggning av de olika målgruppernas kontexter och behov. Detta resulterade i nya principer för segmentering av kunder och målgrupper, en utvecklad förtroendebyggande kommunikation, nya förhållningssätt till arbetet för medarbetare samt detaljerade och noggrant skräddarsydda erbjudanden och värdestrukturer att kommunicera till kunderna.

Loid Consulting arbetade med en välkänd, offentlig organisation, med stort inflytande i samhället, vars mål var att stärka sitt förtroende hos sina kunder, öka marknadsandelarna inom nuvarande marknadssegment, och att ta sig in på nya marknader. Organisationens ledning bedömde att det var nödvändigt att öka den högt kvalificerade och specialiserade personalens produktivitet, att uppmuntra dem att delta i produktutveckling och att nå nya kunder, samt att öka personalens kommersiella fokus.

Den nya marknadschefen, som hade utsetts för att förverkliga dessa målsättningar, såg en uppenbar risk att komma i konflikt med de högt specialiserade experterna som utgjorde företagets ryggrad. För att undvika den befarade turbulensen mellan den nya marknadsledningen och den mycket kompetenta och specialiserade personalen, vände sig marknadschefen till Loid Consulting för att hitta ett sätt att nå sina ambitiösa mål utan att riskera att ambitionerna skulle leda till låsningar, motstånd och personligt lidande för alla inblandade.

En strukturerad upptäcktsprocess designades, där ledning och anställda gavs verktyg, stöd och referensramar för att ta fram nya sätt att planera och organisera verksamheten så att organisationen skulle kunna utvecklas i önskad riktning utan hinder och konflikter.

Resultatet innebar bland annat skapandet av nya arenor för kreativa lösningar och nya sätt att arbeta med produktutveckling. Både experter och ledning samarbetade kring utformandet av nya produkter, program och organisationsstrukturer.

Specifika uppföljningsmått skapades för att utvärdera resultatet av de nya insatserna. Sammantaget ökade projektet både den kommersiella medvetenheten och kundfokus, samtidigt som det växte fram en starkare dialog och ett starkare förtroende inom organisationen.

Ett teknikföretag med produktion och utveckling på flera ställen i Sverige samt produktion i Asien upplevde en kraftig tillväxt med tillhörande omvandling från handel till produktion av egendesignade produkter. De upplevde en kraftigt ökande arbetsbelastning för de centrala ledningsfunktionerna, vilket blivit problematiskt. Expansionen ledde också till en kraftig ökning av arbete, resor och kommersiella frågeställningar såsom prissättning, budgetar, inköpskvantiteter etc. Ledningen önskade därför att fler av de anställda utanför ledningen skulle ta ett ökat ansvar och visa initiativ kring frågor gällande utveckling, kommersiella bedömningar och ledarskap. Detta önskade man dels för att få en högre kvalitet i besluten, dels för att minska den allt ökande belastningen på ledningen. Förhoppningen var att man skulle utveckla ett nytt ledarskap inom organisationen och göra det möjligt att delegera beslutsfattande till kompetenta mellanchefer.

Men, den snabba tillväxten av nya produkter och produktområden hade resulterat i såväl en ökad osäkerhet som komplexitet – både i arbetet som sådant och i organiseringen av arbetet. Medarbetarna var tvungna att dela sin tid mellan flera områden där många kände att de inte var tillräckligt trygga att agera på egen hand. Helt naturligt ville de medarbetarna därför ha ett djupare engagemang från ledningen med fokus på att stötta medarbetarna i beslut, arbetssätt och prioriteringar.

Förutom ett högre engagemang önskade man mer struktur och förutsägbarhet från ledningens sida. Problemet var bara att i och med den snabba tekniska utvecklingen, kundernas varierande behov och de geografiska utmaningarna så var det omöjligt för ledningen att bli mer strukturerad i sitt arbete.

Men, den snabba tillväxten av nya produkter och produktområden hade resulterat i såväl en ökad osäkerhet som komplexitet – både i arbetet som sådant och i organiseringen av arbetet. Medarbetarna var tvungna att dela sin tid mellan flera områden där många kände att de inte var tillräckligt trygga att agera på egen hand. Helt naturligt ville de medarbetarna därför ha ett djupare engagemang från ledningen med fokus på att stötta medarbetarna i beslut, arbetssätt och prioriteringar.

I nära samarbete med teknikföretagets medarbetare, nyckelpersoner och ledning genomförde Loid Consulting en utvecklingsprocess, där vi utvecklade strategier för hur verksamheten skulle drivas, hur produktutvecklingen skulle organiseras och resurssättas. Detta gjordes för att öka ledningens och personalens ömsesidiga förståelse för varandras synpunkter, men processen som sådan gjorde att ledningen med egna ögon kunde identifiera vilka av medarbetarna som var såväl lämpade som motiverade för att ta ett större ansvar och försiktigt under processens gång lotsa dessa mot alltmer ansvarsfulla positioner och därefter sköta kommunikationen genom dem när det gällde att nå ut till övriga medarbetare. Sammantaget ökade personalens initiativ och ansvar gällande ledarskap och organisering, vilket ledde till att ett nytt ledarskap kunde växa fram inom organisationen.

En stor organisation inom service, underhåll och installation hade en ambitiös expansionsstrategi att förvärva små företag, som var framgångsrika, lokalt rotade och hade en stark kundbas. Företagen styrdes oftast av de servicetekniker som en gång grundat dem.

Ledningens mål var att slå samman alla nya företag till "One Firm" och hade utarbetat mål, vision, organisationsstruktur och en ny gemensam företagskultur. Efter att ha implementeringen av den nya övergripande planen hos några av de förvärvade företagen fick VD kraftig negativ feedback. Planen mottogs inte väl av de införlivade företagens medarbetare.

Ledningen insåg att de behövde hjälp med fusionen och kontaktade oss. Det tog oss ett tag att övertyga dem om varför deras valda plan för "One Firm" var olämplig och till och med motverkade deras syfte att skapa kraft och harmoni i organisationen.

Vi tydliggjorde vikten av att få de lokala entreprenörerna att förstå att meningen med sammanslagningen var att rikta styrkan i de lokala företagen mot expansion och samarbete och att visionen bara var ett sätt att försöka fånga detta. Vi betonade vikten av att se till att omvandlingen aldrig skulle hämma enheternas möjligheter att fortsätta göra ett bra jobb eller behålla goda relationer med sina kunder.

Vi gav alla lokala verksamhetschefer i uppdrag att samla in data som visar hur företagen fungerade och vilka problem och utmaningar som fanns lokalt för att möjliggöra en utvecklingsprocess. I utvecklingsprocessen inkluderade vi medarbetare och lokal ledning så att de kunde delta i att definiera nya strukturer, processer och arbetsmetoder för att stärka de nya formerna för samarbete och förverkliga möjligheterna hos det större företaget. Som en fördel upplevde de också att den nya ledningen intresserade sig djupt för sin verksamhet, brydde sig om dem som enskilda företag och kunde hjälpa dem med saker de själva inte hade kompetens eller förmåga att hantera.

Efter sin börsintroduktion hade ett företag med en innovativ produkt mött en nedgång i lagervärdet. Företaget behövde ytterligare kapital och ville arbeta för en långsiktigt hållbar ökning av aktievärdet.

Loid Consulting stöttade dem att utveckla en hållbar kommunikationsstrategi riktad mot kapitalmarknaden, långivare och andra investerare samt viktiga kundsegment. Detta genom att bygga ett mångfacetterat skill brand kompletterat med valda inslag av seduction och power branding. Huvudutmaningen var att fånga den tekniska komplexiteten och förstå hur även små skillnader i kundsammanhang kan få stora konsekvenser för marknadens värdering av vår kunds produkt.

De interna förväntningarna på produktegenskaper och vilka kunder man skulle vända sig till var inte i harmoni med varandra. Företagets olika avdelningar, ledningsgruppen och styrelsen hade helt olika och oförenliga synpunkter på hur man skulle driva organisationen framåt – en situation som tyvärr inte är ovanlig och som effektivt stoppar ett företags ambition.

Att arbeta systematiskt och målmedvetet med företagets branding mot kapitalmarknaden och viktiga kundsegment krävde att vi identifierade och prioriterade olika målgruppers acceptanskriterier och behov. Detta möjliggjorde utveckling av målgruppsspecifika erbjudanden och värdestrukturer och val av lämpliga kommunikationskanaler för maximal effekt. Dessutom använde företagets ledning arbetsprocessen för att skapa samsyn kring den framtida utvecklingen av produkter och teknik.

Byggandet av företagets skill brand gjorde det möjligt att samtidigt arbeta med att skapa en gemensam vision för framtiden och fokusera organisationens kapacitet mot effektiv produkt- och marknadsutveckling.